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文刊摘录

如何提高工作效能

文/

——“研发中心质量宣贯大会”有感 
                                                                                                                                                                                      文/ 李佳

      有幸通过各项目能接触各知名企业的顾问,不禁感叹顾问工作效率之高,于是总想探寻他们的“武功秘籍”,以能改善自身工作效率。结合麦肯锡顾问总结的经验,回顾参与 IBM项目合作的整个过程,发现
顾问神秘面纱后有着许多相似之处。
       第一:找到正确的目标——莫让枝节遮蔽了主干
人们因目标而动,无论做任何事情,都是要先在心中构思,才能付诸实践;麦肯锡的顾问总会遵循这样的原则:时不时检讨自己的行进路线,切莫因为太匆忙偏离或迷失方向”。
      方向永远是最重要的,“IBM产品管理创新项目”前期需求沟通和签订合同,我们花了 6个月的时间,不用惊讶,用韦工的话说当时我们也不知道我们要什么?项目最开始的背景当然是公司面临一系列的质量问题;研发列出了 28个需要解决的问题:频繁变更、不执行流程、考核流于形式等等;感觉是分析 B问题,连着  A;分析 A,又是 C问题引起的,无从发力;通过顾问的诊断,经反复的沟通,项目需求和目标才逐渐清晰。所有项目  leader都知道项目目标和范围界定的重要性,项目范围不清楚,这个项目多半是要失败的,因为随着项目深入,各种需求都会汇入,项目最后将不堪重负。小到做个人工作计划,大到制定公司战略目标,目标不清的徘徊和犹豫是影响工作效率的首要因素;在我们的思维过程中,如果你觉得自己被一团浆糊包围住,这时就应该退一步,思考目标的问题。
       第二:目标分解——寻找关键驱动因数
人生的大目标往往遥不可及,还未行动,仅仅想想,便已疲惫。项目都是分阶段执行的,每个阶段设定里程碑。产品创新管理项目也同样,每个阶段都有相应的目标和输出、总结汇报会。再细化就是双周滚动计划,咨询项目基本都是这个工作方法。对于一个复杂或者崇高的目标,必然要细化。公司的战略规划,需要分解为年度目标,再分解成可执行的部门的目标,而哪些目标能真正支持到公司目标的达成,这就是大家耳熟能详的关键绩效指标-KPI。寻找关键驱动因数,常用逻辑树状图(或用鱼骨图)分析,IBM的根因分析也是一种结构化的方法来确认导致特定结果的因素,只是它更强调完全穷尽,最后改善都落到人、物、组织流程上。
       第三:正确的方法——三个原则“不重复发明轮子”和顾问接触,我们总会感叹顾问知识的渊博,好像我们提出任何的问题,他总能给你相应的建议,即使这是他完全陌生的领域。他们的能力往往远高于他年龄应有水平,这是为何?麦肯锡的顾问认为,对大多数商业问题而言,彼此间
相像的地方要多于彼此差异的地方。这意味着,用较少数量的解决问题的技巧,就可以回答较大范围的问题。顾问之所以能干,是掌握和运用大量前人总结的经验和模型:波特5力模型、SWOT、ANOSOFF、麦肯锡 7S模型等,结构化的思维有助于快速处理复杂问题。当你碰到一个问题,而这个问题与此前某类问题相似,那你就没有必要从零开始。写一个活动策划,如果从空白的  WORD开始,一上午就消耗掉了;如果在别人优秀的活动方案基础上修改,不到半个小时就 OK了。这就是我们常说的标杆法,学习和借鉴行业标杆能帮助我们实现弯道超车的可能;是国人最擅长的“借鉴”;有人发明了轮子,汽车商就没有必要再去研发轮子了,这也是后发优势的来源。
      " 一次解决一件事”
许多人在工作中把自己搞的疲惫不堪,而且效率低下,很大程度上就在于没有坚持一次只做一件事。因为一次只做一件事可以使我们静下心来,心无旁骛,全身心投入,暂时放弃其他所有的事,你的心理就不会感到筋疲力尽了;结合我们自身的经验,如果想同时处理几个事情,往往最后每个事情战线都拉的很长。平时办公,电脑同时打开 N个文档,不停地来回切换,工作效率自然不会高; IBM顾问给我们介绍制作PPT的要求时,必须要有故事线,一页PPT只表达一个主题。
    “简洁就是高效”
       麦肯锡认为二八原理是咨询界的一大真理,如果工作效率不高,往往是因为把 80%的时间放在了20%不重要的问题上了。如何从繁杂的事情中摆脱出来,瞄准真正有价值的工作,这需要我们每个阶段都对工作梳理,这也是月计划、周计划的价值。大公司病就是说的这个问题,任何一个方向的提升都需要投入资源,而大公司往往在方方面面都想保持高水平,一旦设定岗位,即使人员冗余,部门也没能及时主动地去调整。这与刘总的“三颗子弹”论是一致的,只有这么多资源,往哪里打、如果有些工作,你自己都说不清楚他的价值所在,那这个惯例工作就应该被丢弃,这也是为什么公司总在强调部门、岗位要有明确的价值定位。